L’expérience client au cœur de l’écosystème de partenaires

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Nous avons coréalisé un mandat en 2018 auprès d’une société paramunicipale ayant pour objectifs de maintenir et développer un patrimoine historique important en offrant aux citoyens un site alliant l’accès à la nature et de la tenue de grands événements.

Plusieurs groupes de citoyens ont pu exprimer leur attachement à ce lieu emblématique de Montréal lors de consultations publiques organisées en amont de la démarche d’élaboration du plan directeur pour les dix prochaines années.

Fait important : l’organisme-client partage son territoire avec des partenaires d’affaires indépendants, ce qui pose un enjeu de cohabitation et le défi de satisfaire les différents usagers; défi sur lequel nous avons convenu d’agir avec la direction et un comité formé de membres du conseil d’administration.

Dans le cadre d’un des 5 chantiers de réflexion stratégiques que j’ai orchestré pour la planification stratégique de l’organisation, nous avons tenu un atelier réunissant les principaux acteurs et demandé à Jean Fuller, conseiller en design d’organisation, d’animer la discussion autour cette question cruciale : Comment s’assurer d’une expérience client satisfaisante dans ce contexte spécifique?

Le modèle d’affaires comme lien intégrateur

Un diagnostic sur la pérennité financière de l’organisation a été réalisé. Nous avons notamment travaillé à partir de données selon des projections démographiques (sondage Ipsos), de mobilité urbaine, d’évolution technologique et d’évolution de lieux similaires (meilleures pratiques à l’international et sur la scène locale).

En fonction de ces données, la proposition de valeur a été redéfinie.

Les neuf éléments du modèle d’affaires ont été définis dans la perspective 2029.

Le « Business Model Generation » a été utilisé. Cet outil permet de préciser les éléments suivants :

  1. La proposition de valeur qui sera offerte au client
  2. Les segments de clients
  3. Les canaux de communication pour rejoindre le client
  4. Les relations à maintenir avec le client
  5. Les sources de revenus
  6. La structure de coûts
  7. Les processus clés
  8. Les ressources clés
  9. Les partenariats clés

Bien entendu, la vigie continue de l’environnement externe est requise afin d’assurer que les éléments du modèle d’affaires demeurent pertinents dans le temps. De plus, des espaces de concertation ont été créées pour avoir des dialogues continus avec les partenaires.

Pour la mise en œuvre du plan directeur de dix ans, des plans stratégiques triennaux sont prévus.

Intérêt et avantage de cette approche

  • Permet d’identifier les éléments convergents et divergents pour établir des objectifs communs pour les différents segments de la clientèle visée.
  • Permet de définir et de s’engager pour une expérience client uniforme par segment.
  • Permet de dégager les contributions de chacun des partenaires à l’expérience client ainsi que l’interdépendance parmi eux.
  • Donne aux partenaires financiers l’opportunité de contribuer et mesurer l’impact de leurs investissements.
  • Permet aux partenaires de créer une synergie dans l’utilisation de leurs compétences et leurs ressources avec des plans opérationnels et stratégiques qui convergent.
  • Permet aux membres de l’écosystème d’avoir un dialogue continu et une prise de décision « éclairée ».

Défis associés à l’utilisation de ce modèle

  • La capacité et l’engagement des membres pour rassembler tous les partenaires.
  • Le temps et l’effort requis pour définir les intérêts convergents de tous les partenaires ainsi que les outils et une méthodologie commune pour la compilation, l’utilisation et la diffusion des données recueillies sur l’expérience client vécue.
  • L’importance de tenir à jour la ligne d’horizon sur l’environnement externe de l’écosystème.
  • La nécessité de maintenir une continuité parmi les bureaux de direction des partenaires autonomes.
  • Lorsque l’écosystème aura atteint sera mature, il sera nécessaire de lui appliquer le modèle d’affaires.

Collaboration spéciale : Jean Fuller, conseiller en design d’organisation depuis 1991.

Références :

  1. « Business Model Generation » De Osterwalder et Pigneur – 2010
  2. “Viable Systems Model” Stafford Beer
  3. “The Social Engagement of Social Science: A Tavistock Anthology” de Trist, Eric L. et al; 1997